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任正非：现在我们需要脱下草鞋，换上一双美国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行。在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是“削足适履”，对系统先僵化，后优化，再固化。
1.流程变革当时的背景
20世纪70年代，当意识到香港经济比内地发展得好，国家领导人邓小平迫切地希望变革和提振国内经济。1980年5月，尽管全国还处在计划经济体制下，国家率先在深圳、珠海、汕头和厦门的部分区域设立经济特区，鼓励企业自主经营和吸引外商投资。在这样的背景下，任正非于1987年集资21000元在深圳创立了华为。
1991年，华为还只有员工50人，而到1997年，员工增长到5600人，短短几年里员工增长了100倍，在这个过程中，华为遇到了诸多管理问题。任正非以下讲话形象地描述了在这期间华为的状况：
“在华为成立之初，我是听任各地‘游击队长’们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报。他们说怎么办就怎么办，我理解他们，支持他们；听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听客户一点点改进的要求，就奋力去找机会……更谈不上如何去管财务了，我根本就不懂财务，这也导致我后来没有处理好与财务的关系，他们被提拔少，责任在我。或许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。”“到97年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力。公司往何处去，我不得要领。”——《一江春水向东流》（任正非2012）
创立华为之后，任正非广泛阅读历史、经济、政治、社会、人类、文学和艺术等各类书籍，希望从中找到管理华为的方法，同时也和世界各地的精英交流，以找到企业不同发展阶段的最佳管理实践（田涛吴春波2012）。
1997年底，任正非带领管理团队赴美考察IBM、朗讯、惠普、贝尔实验室等，圣诞节前后，他把自己关在硅谷一家酒店的房间里三天，起草了一份100页的文档，概述了华为要向美国优秀企业学习的主要方面（田涛吴春波2012）。其中，这次考察让他更加确信只有从根本上变革华为的流程，才能保证未来的可持续发展。
2.流程变革的主要项目
IBM在郭士纳（Louis Gerstner）领导下于1991-1996年开展的变革对任正非触动很大，他决定聘请IBM顾问帮助华为进行流程变革。赴美考察后不久，双方达成合作，IBM派出70多位咨询顾问指导华为的流程变革（田涛吴春波2012）。
1998年，IBM顾问向华为提交了《信息技术战略和规划》（Information Technology Strategy and Plan，IT S&P）方案，这份文件包含了多个信息技术项目和业务流程重组项目的方案，如集成产品开发（Integrated Product Development，IPD）、集成供应链（Integrated Supply Chain，ISC）、集成财经服务（Integrated Finance Service，IFS）等华为之后陆续开展的流程变革项目。
1999年IBM开始帮助华为设计和实施集成产品开发（IPD）体系和集成供应链（ISC）体系，正式开启了持续近20年的流程体系建设的序幕。2007年之后，华为又陆续推行集成财经服务（IFS）体系、销售管理体系和客户关系管理体系（MTL、LTC、ITR）的变革。主要变革项目如下表所示：
（参考吴晓波等2017绘制） （参考吴晓波等2017绘制）
3.流程变革的独特手法
从1997年开始，华为陆续聘请西方咨询公司（如合益集团、IBM、普华永道、埃森哲、弗劳恩霍夫、美世咨询等）来帮助华为在人力资源、产品研发、供应链管理、财经管理、营销管理、质量保证等方面建立最好的流程体系（田涛吴春波2012）。
（1）统一意识，倡导“自我评判”精神
任正非为了让公司上下接受变革，借鉴了毛泽东统一党内思想的方法，不断强调需要批判和自我批判。到1997年前后……任正非开始较多地提倡自我批判精神，将坚持了10年的民主生活会进一步制度化，并扩大到公司各个代表处和基层组织。这是典型的中国共产党的组织建设的做法，在华为的干部队伍成长、团队建设方面起到了重要作用，至今仍在坚持进行（田涛吴春波2012）。
华为在流程变革过程中尽显自我批判精神，将自我批判精神视为组织进步的前提。相应地，自我批判精神也成为高管团队任职资格体系的重要指标之一，“凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能得到提拔”（任正非2001），这有利于将能够实现流程优化的自我批判精神与企业制度建设融会贯通。（吴晓波等 2017）
（2）彻底推行，“削足适履”式变革
二战之后，很多欧洲公司也通过聘请美国咨询公司来学习美国管理思想，例如推行事业部制。而华为聘请西方咨询公司来变革它的组织和流程体系与众不同，很多中国企业在引进外部管理思想时往往十分强调“量体裁衣”“因地制宜”，与此不同，任正非在华为推行“削足适履”式的流程变革。他规定除非咨询顾问根据华为的实际情况修改了原先的变革方案，否则华为上下一定要不折不扣地复制西方公司的做法，坚持“穿美国人的鞋”、“不打补丁”。任正非推动变革的决心，从他以下的讲话中充分体现。
“现在我们需要脱下草鞋，换上一双美国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路……我们现在向Hay公司买一双“美国鞋”（西方鞋），中国人可能穿不进去，在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是“削足适履”，对系统先僵化，后优化，再固化。——《活下去是企业的硬道理》（任正非2000）
“在变革的过程中，我们不要反对的人，不要耍小聪明的人。不要认为自己比IBM还要聪明的人，要确保理解和积极投入。那些表现出来自己比IBM更聪明的人，而且比所有人都聪明的人要把他从流程变革队伍中请出去。”——《任总在财经变革项目规划汇报会上的讲话，2009年10月》
（3）注重落地，“先僵化、后优化、再固化”
没有落地的变革就只是纸上谈兵。华为将流程变革落地视为重中之重。任正非在流程变革过程中始终坚持一种理念：循序渐进地推进变革的落地，遵循“先僵化、后优化、再固化”，持续推进管理变革，为持续近20年的流程变革打下扎实的基础。
华为所谓的“僵化”，一方面是要求组织和员工“僵化”地接受顾问的建议，另一方面，在公司内部，要求“僵化”地模仿那些率先变革成功部门的实践方法。（吴晓波等 2017）“僵化”之后，根据实际情况逐渐“优化”，通过吸收外部知识重新建立流程体系，这是一个“去制度化”和“再制度化”之间不断平衡的过程，也体现自我批判精神的运用，将自我批判视为组织进步的前提（任正非1998）。最后是标准化的“固化”，流程优化之后都会设置进入配套的IT系统，保障流程变革后最终落地。
需要指出的是，华为的每一次组织变革都不是一次性的运动，而是一个“去制度化—重新构建—再制度化”的过程。从某种意义上来说，正是这种独特的组织变革过程使华为从高竞争性、高技术含量、高环境动荡的通信设备领域中脱颖而出。（吴晓波等 2017）
4.流程变革后的公司业绩
华为自创立以来的30多年里，多数年份都保持高速的增长，在同时期的企业中并不多见。其中，1997年任正非带领管理团队赴美考察并且决定引入IBM规范的流程体系之后，1997-2020年销售收入的年复合增长率高达约25%。如果说25%这个数字感觉还不够真切，那么不妨看下图中的曲线，20多年业绩的持续高速增长可谓惊艳。
图：华为1987-2020年的销售收入和员工人数
华为持续高速的业绩增长引起众多学界和商界人士的注意，到底是什么因素成就了这样的高速增长，是大家都感兴趣的话题。参考杨国安教授的杨三角理论，一个企业的持续成功取决于战略乘以组织能力，也就是既要战略成功（制定优秀的战略），又要具备强大的组织能力（用来承接和保障战略落地实施成功）。流程体系是组织能力的有效保障和主要组成部分，组织能力是流程体系发挥作用的外在表现。所以，华为流程体系的建立和实施，必然是华为业绩持续高速增长的重要因素，甚至是主要因素之一。
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